行动学习是在解决个人、人群和公司的复杂问题时开发创造性解决方案的过程。它涉及采取步骤来解决问题，然后评估这些步骤的有效性——换句话说，从你尝试解决问题所采取的行动中学习。然后，您有望为该问题制定一个新的、更有效的解决方案，并将该解决方案付诸行动。
行动学习是在各个层面（例如个人或组织）发展的有效方法。它被认为特别适合团队解决问题的方法，并有助于pkg组织内的团队建设。
既重视员工发展又注重促进行动学习的组织，会从更有才华、更有能力的员工队伍中受益。许多这样成功的组织使用行动学习来实现劳动力发展。
行动学习的鼻祖Reginald Revans 教授发现，让一小群人分享他们的经验和问题以寻找解决方案是一种有效的学习和解决问题的方法。他用他的行动学习方法作为管理发展的支持系统，在他的时代复兴了几个垂死的组织。
行动学习如何运作pkg？
行动学习的主要重点是培养个人，让他们有机会公开谈论他们在自己水平上遇到的挑战。进行该过程的最佳方法是建立一个由大约 6 到 8 名志同道合的人组成的小组，并给他们时间见面和讨论。用于组的术语是“集合”。
当系列见面时，他们可能做的第一件事就是选出他们自己的一个人作为领导者，或者也被称为促进者。集合协助者的角色如下：
- 动员集合成员参加会议
- 为会议做准备
- 被剧组尊敬的顾问
- 构造给定的时间以使其最大化
- 控制集合专注于问题以充分利用他们的时间
- 通过为每个人提供发表意见的机会来控制现场
- 跟进调查结果
- 在旨在解决手头的问题时，鼓励该系列成为开箱即用的思考者
- “助产士”——从他的布景成员那里发起新想法的诞生，并将它们传递给组织管理团队
- 充当组织管理层和集合成员之间的中介
起初，Revans 教授反对为该系列指定一名协调人。他担心剧组可能会完全依赖主持人而变得温顺。后来他改变了这个假设并接受了在集合中命名一个协调人来管理基本流程的想法。让他改变主意的是，他意识到没有辅导员的课程过于强调行动，而学习较少，这不是行动学习的预期结果。
包括主持人在内，该集合还承担其他角色。即使协调员被分配了他的职责，他也必须像其他任何成员一样参与讨论。集合的作用如下：
- 为会议留出时间
- 通过说出他们遇到的问题来为会议做出贡献
- 为解决问题做出贡献
- 听力
- 在工作场所采取行动并实施解决方案
会议结束后，集合成员将执行所有讨论的内容，作为当前问题的解决方案。一些解决方案可能涉及带来不属于该组的其他队友。这在处理和向非设置成员解释解决方案时可能需要敏感性，但也会导致整体更强大的团队。
场景团队的成员需要在下一次会议上向场景报告在实施解决方案时遇到的变化。成员应就研究结果交换意见，并互相帮助制定后续解决方案，以解决失败或未产生积极结果的实施。
在向下一次会议报告从先前学习中采取的行动结果给其他团队成员时，信息必须简明扼要。遵循此顺序有助于传达所需的所有信息：
- 你做了什么？– 演讲者将向其他剧组成员讲述他们如何实施解决方案。
- 发生了什么？– 演讲者将陈述他们的同事在让他们的同事了解他们希望如何改变履行某些职责的方法时的反应。
- 和预期有什么不同吗？– 陈述期望以及根据这些期望结果是消极还是积极。
- 集合成员是否能够实施上次会议的所有解决方案？如果不是，那么如何更好地处理该实现以及如何处理。
- 定义从行动中吸取的教训。
根据报告，协调人现在可以推动会议讨论问题。该过程将集合成员放入动作学习过程的另一个迭代中。然而，行动学习现在旨在解决新的问题或问题。协调人可能需要向集合成员提出以下问题，以形成处理手头问题或问题的基础。
- 手头的问题是什么？
- 了解问题后应该采取什么行动？
- 为了解决问题，他们应该确定哪些行动点？
如上所述，行动学习过程是一个循环过程。行动学习过程的每次迭代都旨在逐步改进业务流程并解决问题，类似于敏捷方法在软件开发中的工作方式。
结论
行动学习在管理知名组织、团体和个人方面变得非常流行。除了解决这些组织中的复杂挑战外，行动学习已经成为过去常常笼罩在执行管理层和员工之间的紧张局势的破冰船。这种方法通过将这两组工作人员聚集在一起作为一个团队工作，在弥合这两组工作人员之间的现有差距方面发挥了重要作用。
行动学习过程旨在发起对话以寻求解决方案。该过程有望形成凝聚力，这将成为组织成功的基石。
