正如一句老话所说，任何规模的企业或组织中都有大量活动部件。通常，一个富有成效的成功企业与一个不太成功的企业之间的区别在于这些无数的“部分”是否相互协调。这可能是经过微调的机器与经常发生故障并最终分崩离析的机器之间的区别。
为了让您的组织像一台经过微调的机器一样运行（并避免在接缝处分崩离析），您的团队成员需要始终保持一致——无论是字面上还是比喻上。
这是标准操作程序或SOP发挥作用的地方。
在本文中，我们将更多地探讨：
- 什么是SOP
- 标准操作程序的类型
- 为什么标准操作程序很重要
- 制定标准操作程序的挑战
- 编写和开发有效标准操作程序的指南
什么是 SOP？
标准操作程序 (SOP) 是一份文件，它就组织内的团队和成员必须如何完成某些流程提供明确的方向和说明。
请注意，SOP 文档比简单的程序文档要复杂得多。主要区别在于，程序文档旨在提供有关流程的高级概述，而SOP则是“现场”解释要确保给定流程按计划进行需要做什么。
（也就是说，以流程为中心的文档通常会解释组织将从“A 点”到“B 点”，而随附的 SOP 将描述组织为达到“B 点”而将执行的所有操作。）
标准操作程序的类型
虽然公司可以自由地以最适合其团队的格式开发其内部 SOP 文档，但大多数组织会选择以下格式之一。
分步格式
在某些情况下，创建一个简单的编号或项目符号列表来完成流程时要采取的步骤可能就足够了。
只有当所讨论的过程很简单并且在绝大多数情况下都可以顺利完成时，才应使用这种格式。
逐步格式可能就足够的过程包括：
- 设置和清理说明
- 数字登录序列
- 正确和安全使用设备的说明
分层格式
SOP 的分层格式借鉴了上述格式，因为它涉及列出要完成的过程的步骤。
但是，分层 SOP 会根据需要在每个步骤中提供额外的详细信息。虽然纯分步 SOP 将列出步骤 1、2、3 等，但分层 SOP 可能包括步骤 1a 和 1b；2a、2b、2c；3a，3b。
当可能需要更多指令以充分完成给定任务时，使用分层格式。举一个简单的例子，如果步骤 1 告诉团队成员登录他们的帐户，步骤 1a 可能会指导个人输入他们的用户名，步骤 1b 指导他们输入他们的密码。
流程图格式
当在整个过程的某些点可能出现多种结果时，流程图最适合用来说明 SOP。
在这种情况下，一个步骤的结果将影响团队处理每个后续步骤的方式。
看下面的工作流程，例如：
请注意，在此示例中，必须多次决定如何进行。基本上，每个后续步骤都取决于上一步的结果——如果要出现相反的结果，那么遵循某些路径就是不合逻辑的。
为什么标准操作程序很重要？
尽管我们在这里的讨论一开始就暗示了这一点，但让我们明确一下：
标准操作程序文档很重要，因为它允许组织将其流程系统化，让所有团队成员和其他利益相关者始终保持一致，并以单一、有凝聚力的方式向前推进。
也许说明制定 SOP 文档重要性的最佳方式是考虑不这样做的负面影响。基本上，它留给了太多机会：无法保证始终遵循最佳实践，所有团队成员都将保持一致，或者组织将继续以积极有效的方式运作。
让我们花一点时间来深入研究创建SOP文档可以为您的组织做什么。
确保遵守最佳实践
SOP 到位后，遵守所有组织流程的最佳实践不仅仅是一个建议，而是一项任务。
（值得注意的是，所说的“最佳实践”应该由参与相关流程的整个利益相关者团队定义。在制定 SOP 的过程中，让所有部门和层级的团队成员都参与进来，您可以确定您的团队始终以公司的最佳利益行事。稍后会详细介绍。）
关键是，创建 SOP 不仅为您的团队提供了一个“真正的北方”，而且还提供了一张清晰的地图来指导他们前进。这提高了在给定情况下获得积极结果的机会，同时也最大限度地减少了在整个过程中遇到任何障碍的机会。
很简单：制定 SOP 可确保您的团队了解执行特定任务的最高效和最有效的方法。这意味着无论手头的任务如何，您都将花费更少的资源来体验最佳结果。
确保一致性
正如我们所说，更好地开发 SOP 可以让您的组织像一台经过微调的机器一样运行。
“像机器一样”运行的很大一部分是一致性。遵循 SOP 可确保您的团队始终知道要采取的正确道路——并且在必要时将始终采取这条道路。
简而言之：SOP 始终使您的团队的决策和流程更加自动化。
实现正确的入职和培训
在您的组织内明确定义标准操作程序时，您将更容易就某些情况下的最佳实践对您的团队成员进行入职和培训。
由于创建 SOP 的目标之一是在偶然情况下不遗余力，因此您将对这些潜在情况有更好的了解 - 让您更好地准备培训您的员工如何应对这些情况。
（相比之下，如果没有明确定义的 SOP，你就有可能让你的团队不知情，也没有准备好应对出现的某些挑战。）
保持组织知识
为便于论证，假设您的团队已经确切地知道如何处理他们遇到的任何情况——并且总是能够有效且高效地进行处理。
在这种情况下，记录您的团队已经知道的所有内容似乎是在浪费时间、金钱和其他资源。毕竟，每个人都知道该做什么，那么为什么要花时间写下他们已经知道的一切呢？
但是，问题是您的团队不会永远保持原样。员工将退休、辞职、升职、休假……名单还在继续。当这种情况发生时，您需要知道他们为组织带来的知识和专业知识将保留在组织内。
在记录您的 SOP 时，您将确保此信息保留在您的公司内——允许新团队成员在旧团队成员离开的地方继续学习。
制定标准操作程序有哪些挑战？
虽然在您的组织内制定 SOP 有很多好处，但这样做也会带来相当大的挑战。
分区开发
您制定 SOP 应该是“全员参与”的事情是有原因的：
基本上，如果只涉及某些利益相关者，您将面临 SOP 以某种方式未达标的风险。
例如，如果 SOP 仅由 C 级高管创建，则它可能更多地关注要实现的目标，而不是实现目标所需的过程。这可能会导致基层团队遇到高管们可能没有预料到的各种障碍——这意味着所讨论的 SOP 实际上不符合在给定情况下被视为“最佳实践”的内容。
另一方面，如果仅由管理人员创建，则 SOP 可能不会考虑 C 级目标，例如最大限度地减少资源消耗和提高底线。在这种情况下，您可能会让地面团队以看起来高效的方式完成任务，但实际上并没有为整个企业做很多事情。
也就是说，制定 SOP 的过程需要始终让所有利益相关者参与。这将确保正在开发的流程符合公司的最佳利益。
信息的可访问性、可见性和集中化问题
即使制定了标准操作程序，您也需要确保所有利益相关者能够在必要时访问和参与所述文档。
如果没有这种可访问性和可见性，SOP 很容易被搁置一旁——导致团队成员回到“旧的做事方式”。显然，这违背了制定SOP的初衷。
此外，您的各个团队成员可以访问的 SOP 文档必须是完全相同的文档。确保这一点的最有效方法是将文档保存在所有利益相关者都可以访问的集中式数据库中。这样，您可以保证所有团队成员始终遵循正确的文档。
（通过查看我们的知识管理系统指南，了解有关集中式内部数据库如何更好地支持您的组织的更多信息。）
缺乏管理和维护
关于 SOP 的管理和维护，有两个主要挑战需要考虑：
首先，您的团队需要就如何实际实施相关程序接受适当的培训和准备。这意味着确保他们可以访问完成 SOP 中定义的任务所需的任何设备或其他资源，并且他们知道如何高效和有效地使用这些资源。如果缺少这块拼图，无论文档多么清晰，您的团队都无法按照 SOP 行事。
还值得注意的是，目前被认为是最好的行动方案可能并不总是如此。随着时间的推移，技术改进、人员变动和各种其他因素可能需要您的团队重新审视以前制定的 SOP。如果您的团队遵循的 SOP 在任何方面已经过时或过时，继续遵循它最终会对您的组织造成弊大于利。
如何编写标准操作程序
现在我们了解了标准操作程序是什么、它的重要性以及创建和实施 SOP 所涉及的挑战，下一步是实际编写和开发您的标准操作程序。
以下是编写标准操作程序时要采取的一般步骤。
- 确定创建 SOP 的目标
- 确定利益相关者和创造者
- 定义最终用户
- 确定 SOP 的范围和格式
- 您的 SOP 中应包含哪些内容
- 查看书面文件
- 培训您的最终用户
- 在实践中测试和调整 SOP
- 实施 SOP——并定期回访
现在，让我们更详细地讨论开发 SOP 文档的过程应该是什么样子。
1.确定创建SOP的目标
在您开始编写 SOP 之前，您首先需要对为什么要创建文档的问题有一个明确的答案。
从积极的方面来说，您会想提出以下问题：
- SOP 如何让员工和团队更高效地工作？
- 遵循 SOP 将如何让团队更好地为我们的客户服务？
- 遵循 SOP 将如何影响公司的底线？
您还需要确定组织流程中当前存在的任何痛点或障碍。这将使您能够更具体地确定您的团队如何通过 SOP 提高工作效率。
在为 SOP 相关计划设定SMART 目标时，您将：
- 能够更好地开发绝对最佳实践
- 更清楚地了解实施 SOP 将如何影响您的组织
- 随着时间的推移，特别了解在展开和评估 SOP 时要寻找什么
在这里以及该过程的每个后续阶段，都可以使用强大的内部知识库来使您的团队最大程度地提高生产力。
例如，您可能已经创建了有关各种流程的非正式文档，在开发更正式的 SOP 时可以将其用作跳板。或者，您可能有一份您一直在为之奋斗的与业务和/或团队相关的目标清单——这同样可以更轻松地为手头的当前 SOP 巩固您的目标。
2. 确定利益相关者和创造者
正如我们已经指出的那样，将要参与SOP或受其影响的所有人员都应该在文档创建过程中有发言权。
一般来说，您的 SOP 开发团队应该包括：
- C 级高管，他们将专注于开发精益运营以实现高级业务目标
- 管理领导者制定最佳实践，定义必要的资源和设备使用，并确定实施SOP的计划
- 基层员工在物流和资源消耗方面确定 SOP 的有效性和合理性
您还需要确定具体由谁负责实际编写文档。无论您是依靠现有员工还是自由职业的第三方实体，SOP 的创建者必须专门从事技术写作，并且对贵公司的流程和整个行业拥有深入的知识和经验，这一点至关重要。
此外，虽然您的客户不一定会参与创建文档，但您也确实希望在必要时牢记他们的最大利益。虽然 SOP 通常指的是内部的幕后流程，但所述流程可能会以某种方式影响客户体验——这意味着在组织内部制定 SOP 时，永远不要让目标受众忘记.
3. 定义最终用户
虽然 SOP 的创建过程中会有很多人参与，但文档的实际内容总是会被选定的目标受众使用。
（例如，在定义用于处理客户服务请求的 SOP 时，您的客户服务代表将是为其创建文档的关键个人。）
也就是说，重要的是您要知道谁将实际参与相关程序，因为这将使您能够在考虑这些人的情况下创建 SOP 文档。这里的想法是能够以这样一种方式来创建文档，该方式对于实际上将执行所述文档中定义的过程的那些人有用。
这表示：
- 始终专注于最终用户的实际职责
- 使用正确的语言和术语，符合最终用户的预期
- 根据需要解释某些术语，同时不要过度解释对最终用户来说是第二天性的过程和术语
但是，在您实现这些之前，您需要清楚地了解您的 SOP 是为谁创建的。
4. 确定 SOP 的范围和格式
正如我们之前所讨论的，SOP 文档通常采用以下三种形式之一：
- 分步清单
- 等级列表
- 流程图
根据所记录的过程，您需要确定这些格式中的哪一种在传达所需信息时最有效。
这里最好的做法是采用手头情况所需的最简单的格式。如果不需要包括额外的解释或潜在的突发事件，一个循序渐进的清单可能就足够了；如果流程中的每个步骤都可能导致多种结果，则可能需要流程图。
5. 概述 SOP 文档——并开始编写它
一旦您知道创建 SOP 的目标是什么、谁将参与创建它以及使用的最佳格式，您就可以开始从整体上规划文档。
在这里，我们将讨论完整 SOP 文档的各个部分，解释每个部分应包含哪些信息。
封面
您的 SOP 的标题页应包含有关该文件的识别信息，包括：
- 已记录SOP
- 文件的唯一识别号
- 创建和/或编辑文档的日期
- SOP实施单位的部门或职称
- 创建文档的个人的姓名和职务
（来源。佐治亚州自然资源部人力资源团队的 SOP 标题页示例）
目录
如有必要，您可以在 SOP 的标题页之后添加一个目录，因为这将帮助使用该文档的人相对轻松地找到他们正在寻找的信息。
这可能仅在 SOP 文件长于一两页时才有必要。基本上，如果最终用户能够在没有目录的情况下快速轻松地找到他们需要的信息，那么您可能不需要将其包含在文档中。
准备资料
正如我们所讨论的，需要完整地列出某些信息，以便您的团队能够遵守暂时描述的 SOP。
该初步信息包括：
- SOP 目的：在这里，您将解释您的团队创建 SOP 文档的基本原理。这意味着解释您希望 SOP 对您的组织产生的高层和“实地”影响，以及实施 SOP 需要达到的实际标准。
- 角色和职责：在本节中，您将确定要参与给定流程的特定员工或利益相关者。此外，您还将定义组织内这些人员的能力，以及他们在相关 SOP 中所扮演的角色。
- 资源和材料：负责完成程序的个人可能需要在整个过程中使用各种工具、技术和其他材料。在这里，您将定义这些资源是什么，以及关于它们的任何其他必要信息（例如，在您的设施中的何处找到它们，如何正确存储它们以及需要时如何以及何时请求维护）。
- 注意事项、警告和其他与危险相关的信息：如果存在与上述资源或相关整体程序相关的任何安全预防措施，则必须在此处清楚地列出它们。此信息也应出现在要遵循的 SOP 文档中，并在需要时明确指示如何找到更多信息。
方法和程序
当然，这一部分是整个 SOP 文档中最重要的部分，因为您将在此处描述完成特定任务时要始终遵循的实际操作程序。
使用选定的格式，您的任务是制定详细的逐步说明，供最终用户在每个接触点使用。在更简单的情况下，这些步骤将是连续的；在其他情况下，该过程可能涉及子步骤、递归过程、决策树等。
（来源。来自北卡罗来纳州立大学的程序步骤示例）
正如我们所讨论的，在 SOP 的这一部分中尽可能详细和清晰是必不可少的。目标是使用需要的特定语言来完整地传达指令，并最大限度地减少所述指令中可能存在的任何歧义。
（在这一点上，值得注意的是，您只需要足够具体，以便目标受众理解相关说明。换句话说，没有必要具体到迂腐；使您的说明清晰，并且然后允许最终用户开始工作。）
根据所讨论的程序，您还需要包含任何图表、插图或其他图像，以补充您的书面文档。事实上，在某些书面文字根本不够用的情况下，使用此类插图可能更有效和高效。
质量控制和保证
您的团队成员必须能够逐案评估他们在 SOP 方面的表现，并且随着时间的推移在特定的时间间隔内进行评估。
那么，在本节中，您需要包含允许他们这样做的文档。这可能包括：
- 说明有关特定程序的最佳实践的轶事
- 量规或类似的衡量绩效的方法
- 过去绩效评估的样本（真实或模拟）
尽管SOP的“要素”应尽可能详细，但本节将确保您的团队成员继续尽最大努力坚持SOP，并能够确定他们可能需要改进的地方向前进。
参考资料和词汇表
在给定的 SOP 中，您可能会参考各种可能需要进一步解释的术语、资源和其他文档。
在本节中，您将能够以必要的细节提供此解释，或将您的受众指向其他资源或文档以进行进一步解释。这将允许您在当前 SOP 文档中保持单一关注，同时还为最终用户提供了在需要时深入挖掘给定主题的机会。
6. 查看书面文件
一旦您完整地编写了文档，您将希望为所有利益相关者提供机会来审查它的准确性、凝聚力和全面性。
在整个流程的这一阶段，所有相关方都应注意他们在阅读文档时发现的任何问题、疑虑或其他问题。这将允许您在“正式”展开之前对您的 SOP 进行具体和重点修改。
现在，您当然希望最终用户的意见和建议在这里发挥重要作用。毕竟，他们将参与手头的程序，因此您需要确定他们了解文档中的所有内容。此外，由于他们拥有相关流程的第一手经验，因此他们将能够识别最初创建文档时可能被忽视的领域。
但是，您可能还希望让那些对相关流程经验较少的人审查文档。这将帮助您解决更有经验的团队成员可能因他们的经验和专业知识而存在的任何“盲点”。反过来，这将使新员工在入职后能够快速“跟上”SOP。
7. 培训您的最终用户
无论您当前的团队成员有多有经验或专业性如何，他们都需要接受（和/或再培训）有关要实施的新 SOP 的培训。
当然，这可能是一个敏感领域——尤其是对于习惯于以某种方式处理任务的长期员工而言，他们可能还没有看到进行必要改进的好处。
因此，这些培训课程必须在轻松、无风险的氛围中进行，这一点至关重要。您的团队需要完全相信这不是“陷阱”式的考验；相反，这是为了让他们更好地发挥自己的最佳作用，并在履行合同职责时尽可能高效。
正如我们将在以下部分讨论的那样，您还需要向您的团队指出，这种培训不仅仅是一次性的，而是一个持续的过程。这将强化新的SOP是并且将成为新的工作方式的想法，并且在新过程的新颖性逐渐消失之后，不会被搁浅。
也就是说，就新 SOP 对您的团队进行培训的想法仅部分涉及相关的实际程序，而更多地侧重于向您的团队灌输成长心态。
8. 在实践中测试和调整 SOP
捎带上最后一点，您希望让您的团队逐渐沉浸在新的 SOP 中（而不是强迫他们潜入）。
首先，这可能涉及让您的团队在模拟环境中完成新的 SOP。在这里，您可以设置不同的场景，其中某些团队成员扮演不同的角色，让每个人都能感受新的流程。或者，您可以简单地在开放环境中与您的团队讨论假设情况，让您的团队口头介绍要在所述场景中完成的流程。
随着您的团队越来越适应新流程，您可能会开始将新 SOP 展开到“现实世界”场景中。虽然没有“单一方法”可以这样做，但您可以确定某些团队成员比其他成员准备得更充分，并让他们先投入，然后让他们在需要帮助的特定领域培训其他团队成员。
再说一遍：
这种逐渐展开需要有意识的，它需要所有团队成员积极努力，朝着新的做事方式取得进展。虽然您希望在初始部署期间允许一些宽大处理，但过于松懈可能会导致您的团队恢复到过去几天效率低得多的流程。
9. 实施 SOP——并定期回访
当然，流程的“最后”阶段是全面实施新的 SOP。
我们将“最终”一词放在引号中，因为同样，在给定场景中被视为“最佳实践”的内容是不断变化的。可以肯定的是，今天最有效的方法可能是一种相当低效的方式，在几个月后开始做事。
这就是为什么在您的团队中灌输成长心态很重要的原因：他们需要了解新流程不是一成不变的，并且会随着需求的出现而随着时间的推移而发展。
他们不仅需要了解这一点，还需要成为其中的一部分。随着您的团队继续遵守新的 SOP，他们应该定期记录他们在此过程中遇到的任何积极或消极的经历。基本上，这意味着注意需要改进的领域，以及需要进行更多改进的领域。
除了任何“即时”通知外，您的团队还应定期开会讨论进一步的前进计划。通常，这意味着以相对较小的方式修改 SOP，但如果需要，也可能涉及从头开始重建整个文档。
考虑可能需要您的团队重新审视 SOP 的任何外部因素也很重要。这些因素包括立法变化、技术进步和/或消费者需求的变化。
在暂时巩固有效和高效的 SOP 的过程中，您可以让您的团队根据组织当前的整体情况尽可能提高工作效率，同时保持敞开大门，随着这些情况的变化改进您的流程。
总结
创建标准操作程序可能是确保您的团队最大限度地发挥其才能的最佳方式。
相比之下，如果没有适当和明确的指导，即使是最有才华的专业人士也可能无法在他们的职位上发挥作用。
此外，即使您的新 SOP 与绝对的最佳实践保持一致，如果您的团队无法访问它，它也没有任何好处。这就是为什么集中的内部知识库对于新 SOP 的实施至关重要。
随时都有清晰、全面的标准操作程序，您的团队成员将始终知道在他们面临的任何情况下该做什么。反过来，您组织的生产力几乎肯定会猛增。
